Tulsa, OK
El 8 de marzo, Día Internacional de la Mujer, ofrece una oportunidad para detenernos y reflexionar sobre el progreso de las mujeres y por qué su ascenso a los niveles más altos de liderazgo sigue siendo desigual.
Hoy en día, las mujeres ocupan solo un 10% de los puestos de CEO dentro de las empresas en la lista Fortune 500, una brecha que persiste a pesar de tener una educación, experiencia y desempeño comparables.
En México, 4 de cada 10 puestos de Alta Dirección están ocupados por mujeres, y aunque la presencia femenina ha crecido ligeramente, a este ritmo la paridad de género no se alcanzaría sino hasta 205. demás, el 44% de las mujeres señala que los principales retos en Alta Dirección son la discriminación y las microagresiones.
Una investigación por parte de Hogan Assessments, la autoridad mundial en ciencia de la personalidad
en el lugar de trabajo y evaluación del liderazgo, muestra que los hombres y las mujeres en roles ejecutivos demuestran rasgos de personalidad similares vinculados con la efectividad del liderazgo, lo que desafía las suposiciones de antaño sobre quién es el más adecuado para liderar.
“Cuando analizamos décadas de datos de personalidad y desempeño, no vemos diferencias significativas
entre hombres y mujeres en los factores que realmente predicen el éxito del liderazgo”, mencionó Allison
Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments.
“Lo que sí observamos es que muchas organizaciones aún se basan en ideas obsoletas sobre el potencial, las cuales no reflejan la evidencia. Criterios de potencial de liderazgo que van a la zaga de los datos En la práctica, el potencial de liderazgo suele asociarse con una confianza visible, dominio o
autopromoción. La investigación de Hogan sugiere que estas señales suelen sobrevalorarse, mientras que
rasgos de liderazgo igualmente importantes —como el juicio, la autorregulación, la capacidad de
aprendizaje y la alineación motivacional— reciben menos atención, a pesar de ser fuertes predictores de
la eficacia a largo plazo.
Para muchas mujeres, el desafío no es tanto la preparación si no el acceso. Las decisiones tempranas de
ascenso y desarrollo suelen estar condicionadas por juicios informales que influyen discretamente en
quién recibe el estímulo, el apoyo y los ascensos con el tiempo, mucho antes de que los roles de liderazgo se vean formalmente.
Por ejemplo, en México, aunque las mujeres representan cerca del 48% del personal en el sector
financiero, solo el 25% ocupa posiciones de vicepresidencia o superiores. Esto refleja que, al igual que en
otros sectores, la brecha se amplía en los niveles más altos de liderazgo.
El mito de la ambición en declive
Otra explicación común de la escasa representación femenina en puestos de liderazgo es la percepción
de una “brecha de ambición”. Los datos de Hogan revelan una historia diferente: la motivación y la
ambición permanecen presentes a lo largo de la carrera profesional de las mujeres, pero están
fuertemente condicionadas por el contexto organizacional.
“Las mujeres no son menos ambiciosas que los hombres”, explicó Howell. “Lo que cambia es cómo
responden las personas a entornos donde los criterios de ascenso parecen poco claros o inconsistentes.
Retirarse suele ser una decisión estratégica, no una falta de aspiración”.
En esas condiciones, muchas mujeres toman decisiones deliberadas sobre cuándo —y si— buscar
progresar, respondiendo racionalmente a sistemas que no siempre recompensan su forma de liderar.
Donde las barreras realmente surgen
La investigación de Hogan titulada “Los mitos de las mujeres en el liderazgo” muestra que las diferencias
entre hombres y mujeres prácticamente desaparecen en el nivel ejecutivo. Sin embargo, las mujeres
siguen estando subrepresentadas en los puestos más altos porque las barreras más importantes tienden
a surgir en las primeras etapas de la trayectoria profesional, durante la contratación, los ascensos a mitad
de carrera y las decisiones sobre patrocinios, cuando el juicio subjetivo suele prevalecer sobre la
evaluación objetiva.
“Gran parte de la desigualdad que observamos en los niveles superiores se configura mucho antes de que
se planteen los títulos de liderazgo”, señaló Howell. “Esos primeros momentos determinan discretamente
quién obtiene visibilidad, apoyo y acceso a oportunidades de desarrollo de liderazgo”.