TULSA, OK
Durante décadas, la trayectoria profesional tradicional se basó en una promesa implícita: trabajar duro, ascender y disfrutar de las recompensas de ocupar un puesto de liderazgo. Hoy, esa promesa está perdiendo fuerza.
En México, las presiones del entorno laboral moderno están teniendo un impacto significativo en el bienestar de los trabajadores. Según el AXA Mind Health Report 2026, el 62 % de los trabajadores en México experimentó niveles moderados o severos de agotamiento laboral, lo que sitúa al país en el tercer lugar mundial en estrés laboral. Estas presiones también se reflejan en los desafíos que enfrentan los directivos a nivel global.
De acuerdo con las investigaciones más recientes de Gallup sobre el entorno laboral mundial, el nivel de compromiso de los directivos ha disminuido del 27 % al 22 % a nivel mundial, con algunas de las caídas más pronunciadas entre los directivos jóvenes y las mujeres en puestos de liderazgo. Al mismo tiempo, los directivos reportan niveles considerablemente más altos de estrés, agotamiento y desgaste emocional que muchos de los empleados a su cargo.
Esta tendencia está dando lugar a una nueva realidad: la era después del ascenso, en la que la ambición profesional se separa cada vez más del deseo de asumir responsabilidades de gestión de personas.
«La trayectoria profesional tradicional se diseñó para una época laboral muy distinta», afirma Allison Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments, líder global en evaluación de la personalidad y consultoría de liderazgo. «Hoy, muchos empleados ven los puestos directivos como roles que implican cambios constantes, prioridades en competencia y una mayor responsabilidad, sin que necesariamente ofrezcan una mayor satisfacción profesional. Las organizaciones necesitan entender por qué los puestos de liderazgo están perdiendo atractivo y qué significa esto para el desarrollo de sus futuros líderes».
- Primera señal: ser directivo ya no es el premio que solía ser
Un análisis reciente de Hogan Assessments destaca cómo los mandos intermedios se han convertido en una pieza clave para mantener a las organizaciones en
funcionamiento, al tiempo que absorben presiones desde todos los frentes. Se espera que impulsen el desempeño, implementen cambios organizacionales, apoyen el bienestar de sus equipos, gestionen entornos de trabajo híbridos y, ahora, ayuden a los empleados a adaptarse a la transformación impulsada por la inteligencia artificial.
«El papel de los directivos ha cambiado drásticamente durante la última década», señala Howell. «Muchas organizaciones siguen tratando los puestos directivos como una recompensa por un buen desempeño, cuando en realidad se han convertido en algunos de los puestos más exigentes del entorno laboral actual».
Estas exigencias crecientes podrían ayudar a explicar por qué cada vez más
empleados se preguntan si un ascenso realmente vale la pena. Según una encuesta de
HINT, el 58 % de los trabajadores a nivel mundial rechazaría un ascenso si este implicara tener que estar disponible fuera del horario laboral, mientras que el 64 % afirmó que los ascensos conllevan «expectativas implícitas» que no figuran en la descripción formal del puesto.
Esta preocupación surge en un contexto de caída generalizada del compromiso laboral.
Gallup informa que el compromiso de los empleados a nivel mundial ha
disminuido por segundo año consecutivo, hasta alcanzar su nivel más bajo desde - A medida que los trabajadores se sienten menos vinculados con sus empleos, los puestos directivos pierden cada vez más su atractivo como una meta profesional deseable. En este contexto, los puestos de gestión se perciben cada vez más como una fuente de presión y responsabilidad que como una oportunidad de crecimiento profesional.
- Segunda señal: una crisis de confianza en el liderazgo
Los resultados del Estudio Global sobre la Eficacia del Liderazgo (Global Leadership Effectiveness Study) de Hogan Assessments sugieren que los empleados están replanteándose no solo quién debe liderar, sino también qué significa ser un buen líder.
El estudio reveló una marcada desconexión entre las características que suelen mostrar los altos ejecutivos y las cualidades que los empleados más valoran en sus líderes: no hubo coincidencias entre las cinco principales características asociadas con cada grupo.
En lugar de priorizar únicamente el carisma, la visibilidad o la ambición, los empleados valoran aspectos fundamentales: casi el 98 % considera que la comunicación es esencial para un liderazgo eficaz, mientras que más del 96 % destaca la importancia de la confianza, la integridad, la rendición de cuentas y la capacidad de tomar buenas decisiones. Al mismo tiempo, el 72 % afirma que la inestabilidad emocional perjudica la eficacia de los líderes, y casi la mitad considera que estos deberían dar mayor importancia al trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y el sentido de pertenencia.
«Las características que ayudan a una persona a ascender no siempre son las mismas que necesita para convertirse en un líder eficaz», afirma Howell. «En lugar de recompensar únicamente la seguridad en sí mismos y la visibilidad, los empleados están pidiendo otro tipo de liderazgo: uno basado en la comunicación, la confianza, la responsabilidad y el buen juicio»Tercera señal: la escasez de futuros líderes ya es una realidad
La pregunta que enfrentan las organizaciones ya no es si pueden desarrollar líderes, sino si suficientes personas siguen queriendo asumir ese papel.
Durante años, las organizaciones se han preocupado por atraer y retener talento. Cada vez más, también tendrán que preocuparse por atraer a quienes podrían convertirse en sus futuros líderes. Una reducción en el número de empleados dispuestos a asumir responsabilidades directivas podría generar importantes desafíos en la planificación de la sucesión, especialmente a medida que los líderes con más experiencia se jubilan y
las organizaciones siguen enfrentando cambios e incertidumbre.
Esta resistencia podría reflejar un cambio más amplio en la manera en que los empleados definen el éxito profesional. Según una encuesta de Kickresume de 2026, el 70 % de los trabajadores rechazaría un ascenso con un salario más alto si este afectara negativamente su salud mental, lo que sugiere que incluso una recompensa económica considerable podría no compensar los costos personales que implica asumir mayores responsabilidades.
En conjunto, el aumento del agotamiento entre los directivos, la disminución del compromiso laboral y la creciente complejidad del entorno de trabajo plantean preguntas importantes sobre cómo las organizaciones identifican, desarrollan y apoyan a sus futuros líderes.
«En lugar de tratar el ascenso como el siguiente paso obligado, las organizaciones quizá deban replantear por completo la manera en que las personas crecen profesionalmente», concluye Howell. «Durante generaciones, el ascenso se consideró la definición universal del éxito profesional. Pero los empleados están siendo más selectivos. Se hacen una pregunta sencilla: si liderar implica más presión, mayor complejidad y menos apoyo, ¿por qué querría asumir ese puesto? Las organizaciones que no puedan responder a esa pregunta podrían ver cómo su cantera de futuros líderes se reduce año tras año».