Tulsa, Oklahoma
Algunos profesionales parecen escalar la carrera corporativa con una velocidad impresionante, mientras que otros, igual de competentes, permanecen en el mismo puesto. La diferencia no siempre radica en el desempeño técnico ni en la capacidad de entrega. A menudo, se reduce a algo que parece más difícil de definir y medir: la personalidad.
De hecho, los datos de Hogan, basados en una referencia de más de 2,700 ejecutivos en México, muestran que los líderes mexicanos tienden a puntuar alto en Ambición y Ajuste, reflejando confianza, resiliencia y una fuerte orientación a resultados, pero también una tendencia a competir internamente y a minimizar la retroalimentación. Esto sugiere que, más allá de la competencia técnica, ciertos rasgos de personalidad influyen significativamente en quién avanza y quién se mantiene en su puesto.
Pero los ascensos no se basan solo en lo que haces, sino también en cómo los demás experimentan trabajar contigo. Claro que las habilidades técnicas importan, pero a la hora de conseguir un ascenso, las habilidades interpersonales y las características de la personalidad suelen jugar un papel aún más importante que lo que aparece en tu currículum.La personalidad define cómo las personas se desenvuelven en la dinámica laboral, responden a la retroalimentación y lideran en situaciones de incertidumbre.
Entre las cualidades más valoradas por los empleadores en México destacan el liderazgo, la visión, la empatía, la creatividad y la capacidad para resolver problemas, según el portal de empleo OCCMundial. Sin embargo, incluso quienes dominan estas competencias pueden encontrar que su progreso depende en gran medida de cómo su personalidad influye en la dinámica laboral y en la percepción de sus colegas.
Las perspectivas de Hogan muestran que ciertos patrones de personalidad están fuertemente asociados con una mayor probabilidad de ascenso. Sin embargo, los mismos comportamientos que ayudan a las personas a ascender rápidamente no siempre las preparan para el éxito en el liderazgo a largo plazo, lo que a menudo requiere un conjunto de cualidades completamente diferente.
Como líder mundial en la ciencia de la personalidad en el lugar de trabajo, Hogan aplica décadas de investigación y experiencia psicológica para ayudar a algunas de las principales organizaciones del mundo a comprender las características que influyen en el comportamiento profesional, el potencial de liderazgo y el éxito a largo plazo.
1.La trampa del carisma
A primera vista, quienes ascienden rápidamente suelen parecer líderes natos. Son seguros de sí mismos, elocuentes y socialmente hábiles. Los datos de Hogan muestran que las puntuaciones altas en Audacia, Creatividad e Imaginación tienden a captar la atención de quienes toman las decisiones al inicio de su carrera. Estas personas destacan. Saben cómo presentar ideas y proyectar confianza, incluso si su contenido no siempre coincide con su estilo.
Este patrón es consistente con los hallazgos de Hogan en México, donde los ejecutivos muestran niveles 14 puntos por encima del promedio global en la escala Bold, un rasgo que combina visión y energía, pero que bajo presión puede derivar en exceso de confianza o dificultad para aceptar errores (Tendencias de la personalidad de los líderes mexicanos, 2025).
Si bien estas cualidades pueden acelerar los ascensos, a veces conllevan riesgos. El Dr. Ryne Sherman, Director Científico de Hogan, advierte: “Sin humildad y autoconciencia, quienes ascienden rápidamente pueden tener dificultades para generar confianza duradera o dirigir equipos de manera efectiva. A esto se le conoce, en ocasiones, como la trampa del carisma.”
2.El poder silencioso de la humildad
A diferencia de los estilos de liderazgo más ruidosos y centrados en la autopromoción, un enfoque más discreto y sostenible está demostrando ser más eficaz: el liderazgo humilde. Estos profesionales son conscientes de sí mismos, están abiertos a la retroalimentación y priorizan el éxito del equipo sobre el reconocimiento personal. Aunque a menudo se les subestima al principio, emergen constantemente como líderes de alto rendimiento una vez ascendidos.
“La humildad es una cualidad poderosa del liderazgo”, afirmó Sherman. “Los líderes que escuchan, admiten sus errores y empoderan a los demás crean los equipos más fuertes. Son constantes, resilientes y fomentan un compromiso duradero”.
3.Autoconciencia estratégica: el eslabón perdido
Con demasiada frecuencia, las decisiones de ascenso se centran en el rendimiento a corto plazo en lugar del potencial de liderazgo a largo plazo. Según Sherman, esto puede dar lugar a costosos errores.
“La confianza a veces puede ocultar problemas más profundos”, explicó Sherman. “Las evaluaciones de personalidad ayudan a las organizaciones a ver más allá de los comportamientos superficiales e identificar quiénes realmente tendrán éxito en puestos de liderazgo”.
Los hallazgos de Hogan resaltan el valor de la autoconciencia estratégica: la capacidad de comprender las fortalezas, limitaciones e impacto de uno mismo en los demás. Al combinar datos de personalidad con retroalimentación integral, las organizaciones pueden brindar a los líderes una comprensión más profunda de cómo se les percibe y cómo pueden evolucionar. Este enfoque no solo mejora el rendimiento individual, sino que también fortalece a los equipos y la cultura empresarial a largo plazo.
Además, un estudio de Adecco revela que la nueva generación laboral en México, la Generación Z, prioriza el bienestar personal, la flexibilidad y el equilibrio entre vida profesional y personal por encima del ascenso jerárquico; el 73% de estos jóvenes buscan entornos que respeten su autonomía y promuevan diversidad e inclusión, cambiando la manera en que las empresas evalúan el potencial de liderazgo.
En el cambiante entorno laboral actual, donde la inclusión, el bienestar y la adaptabilidad son cruciales, Sherman argumenta que el liderazgo debe redefinirse. “Los ascensos basados únicamente en la visibilidad están obsoletos. Para construir equipos que prosperen, las empresas deben priorizar valores como la humildad, la confianza y la colaboración”.
El uso de medidas objetivas de personalidad también puede reducir los sesgos, asegurando que los ascensos reconozcan el verdadero potencial de liderazgo en lugar de la popularidad o la autopromoción.