{"id":31379,"date":"2026-02-23T15:37:30","date_gmt":"2026-02-23T21:37:30","guid":{"rendered":"https:\/\/digitalreportmx.com\/?p=31379"},"modified":"2026-02-23T15:39:59","modified_gmt":"2026-02-23T21:39:59","slug":"que-se-interpone-aun-entre-la-mujer-y-el-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/digitalreportmx.com\/index.php\/2026\/02\/23\/que-se-interpone-aun-entre-la-mujer-y-el-liderazgo\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 se interpone a\u00fan entre la mujer y liderazgo?"},"content":{"rendered":"\n

Tulsa<\/code>, OK<\/p>\n\n\n\n

El 8 de marzo, D\u00eda Internacional de la Mujer, ofrece una oportunidad para detenernos y reflexionar sobre el progreso de las mujeres y por qu\u00e9 su ascenso a los niveles m\u00e1s altos de liderazgo sigue siendo desigual. <\/p>\n\n\n\n

Hoy en d\u00eda, las mujeres ocupan solo un 10% de los puestos de CEO dentro de las empresas en la lista Fortune 500, una brecha que persiste a pesar de tener una educaci\u00f3n, experiencia y desempe\u00f1o comparables. <\/p>\n\n\n\n

En M\u00e9xico, 4 de cada 10 puestos de Alta Direcci\u00f3n est\u00e1n ocupados por mujeres, y aunque la presencia femenina ha crecido ligeramente, a este ritmo la paridad de g\u00e9nero no se alcanzar\u00eda sino hasta 205. dem\u00e1s, el 44% de las mujeres se\u00f1ala que los principales retos en Alta Direcci\u00f3n son la discriminaci\u00f3n y las microagresiones.
Una investigaci\u00f3n por parte de Hogan Assessments, la autoridad mundial en ciencia de la personalidad
en el lugar de trabajo y evaluaci\u00f3n del liderazgo, muestra que los hombres y las mujeres en roles ejecutivos demuestran rasgos de personalidad similares vinculados con la efectividad del liderazgo, lo que desaf\u00eda las suposiciones de anta\u00f1o sobre qui\u00e9n es el m\u00e1s adecuado para liderar.
\u201cCuando analizamos d\u00e9cadas de datos de personalidad y desempe\u00f1o, no vemos diferencias significativas
entre hombres y mujeres en los factores que realmente predicen el \u00e9xito del liderazgo\u201d, mencion\u00f3 Allison
Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments. <\/p>\n\n\n\n

“Lo que s\u00ed observamos es que muchas organizaciones a\u00fan se basan en ideas obsoletas sobre el potencial, las cuales no reflejan la evidencia. Criterios de potencial de liderazgo que van a la zaga de los datos En la pr\u00e1ctica, el potencial de liderazgo suele asociarse con una confianza visible, dominio o
autopromoci\u00f3n. La investigaci\u00f3n de Hogan sugiere que estas se\u00f1ales suelen sobrevalorarse, mientras que
rasgos de liderazgo igualmente importantes \u2014como el juicio, la autorregulaci\u00f3n, la capacidad de
aprendizaje y la alineaci\u00f3n motivacional\u2014 reciben menos atenci\u00f3n, a pesar de ser fuertes predictores de
la eficacia a largo plazo.
Para muchas mujeres, el desaf\u00edo no es tanto la preparaci\u00f3n si no el acceso. Las decisiones tempranas de
ascenso y desarrollo suelen estar condicionadas por juicios informales que influyen discretamente en
qui\u00e9n recibe el est\u00edmulo, el apoyo y los ascensos con el tiempo, mucho antes de que los roles de liderazgo se vean formalmente.
Por ejemplo, en M\u00e9xico, aunque las mujeres representan cerca del 48% del personal en el sector
financiero, solo el 25% ocupa posiciones de vicepresidencia o superiores. Esto refleja que, al igual que en
otros sectores, la brecha se ampl\u00eda en los niveles m\u00e1s altos de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n


El mito de la ambici\u00f3n en declive <\/strong>
Otra explicaci\u00f3n com\u00fan de la escasa representaci\u00f3n femenina en puestos de liderazgo es la percepci\u00f3n
de una “brecha de ambici\u00f3n”. Los datos de Hogan revelan una historia diferente: la motivaci\u00f3n y la
ambici\u00f3n permanecen presentes a lo largo de la carrera profesional de las mujeres, pero est\u00e1n
fuertemente condicionadas por el contexto organizacional.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLas mujeres no son menos ambiciosas que los hombres\u201d, explic\u00f3 Howell. \u201cLo que cambia es c\u00f3mo
responden las personas a entornos donde los criterios de ascenso parecen poco claros o inconsistentes.
Retirarse suele ser una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica, no una falta de aspiraci\u00f3n\u201d.
En esas condiciones, muchas mujeres toman decisiones deliberadas sobre cu\u00e1ndo \u2014y si\u2014 buscar
progresar, respondiendo racionalmente a sistemas que no siempre recompensan su forma de liderar.<\/p>\n\n\n\n


Donde las barreras realmente surgen
<\/strong>La investigaci\u00f3n de Hogan titulada \u201cLos mitos de las mujeres en el liderazgo\u201d muestra que las diferencias
entre hombres y mujeres pr\u00e1cticamente desaparecen en el nivel ejecutivo. Sin embargo, las mujeres
siguen estando subrepresentadas en los puestos m\u00e1s altos porque las barreras m\u00e1s importantes tienden
a surgir en las primeras etapas de la trayectoria profesional, durante la contrataci\u00f3n, los ascensos a mitad
de carrera y las decisiones sobre patrocinios, cuando el juicio subjetivo suele prevalecer sobre la
evaluaci\u00f3n objetiva.
\u201cGran parte de la desigualdad que observamos en los niveles superiores se configura mucho antes de que
se planteen los t\u00edtulos de liderazgo\u201d, se\u00f1al\u00f3 Howell. \u201cEsos primeros momentos determinan discretamente
qui\u00e9n obtiene visibilidad, apoyo y acceso a oportunidades de desarrollo de liderazgo\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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