{"id":35293,"date":"2026-04-16T11:44:25","date_gmt":"2026-04-16T17:44:25","guid":{"rendered":"https:\/\/digitalreportmx.com\/?p=35293"},"modified":"2026-04-16T11:44:48","modified_gmt":"2026-04-16T17:44:48","slug":"a-ascenso-de-lideres-no-es-lo-que-quieren-los-empleados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/digitalreportmx.com\/index.php\/2026\/04\/16\/a-ascenso-de-lideres-no-es-lo-que-quieren-los-empleados\/","title":{"rendered":"Ascenso de l\u00edderes no es lo que quieren los empleados"},"content":{"rendered":"\n

Tulsa, Oklahoma<\/kbd><\/p>\n\n\n\n

Una nueva investigaci\u00f3n global de Hogan Assessments revela que las caracter\u00edsticas y los comportamientos que muestran con mayor frecuencia los ejecutivos no coinciden con las cualidades que los empleados dicen desear de los l\u00edderes, lo que pone de manifiesto una brecha significativa en la forma en que las organizaciones identifican y recompensan el liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

El informe, titulado “The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should\u201d (La brecha del liderazgo: perspectivas globales sobre qui\u00e9n lidera vs qui\u00e9n deber\u00eda liderar), compara los datos de evaluaci\u00f3n de la personalidad de m\u00e1s de 21 mil ejecutivos de la base de datos global de Hogan con las respuestas a encuestas de 9 mil 794 empleados a tiempo completo en 25 mercados, incluidos Estados Unidos, Canad\u00e1, M\u00e9xico, Brasil, Alemania y el Reino Unido.<\/p>\n\n\n\n

Una evidente falta de alineaci\u00f3n entre lo que las organizaciones premian y lo que valoran los empleados.<\/p>\n\n\n\n

 Uno de los hallazgos m\u00e1s llamativos es que no existe ninguna coincidencia entre las cinco competencias principales que demuestran con mayor frecuencia los ejecutivos y las cinco caracter\u00edsticas que los empleados dicen que esperan de sus l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

A nivel global, los ejecutivos suelen destacarse por inspirar a otros, competir con sus pares, presentar ideas p\u00fablicamente, tomar la iniciativa e impulsar la innovaci\u00f3n. Los empleados, en cambio, priorizan un conjunto de cualidades completamente diferente: comunicaci\u00f3n, integridad, responsabilidad, toma de decisiones acertadas y la capacidad de liderar eficazmente.<\/p>\n\n\n\n

En M\u00e9xico, las organizaciones suelen premiar a los l\u00edderes que impulsan la innovaci\u00f3n, compiten por superar a sus pares, inspiran a otros, aplican conocimientos relevantes para el puesto, se mantienen al d\u00eda sobre las tendencias del sector y toman la iniciativa sin necesidad de supervisi\u00f3n. Los empleados, por el contrario, valoran m\u00e1s la comunicaci\u00f3n, la integridad, la toma de decisiones, la responsabilidad y el profesionalismo.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLas organizaciones siempre han tendido a premiar la audacia, la competitividad y la visibilidad en los l\u00edderes\u201d, afirm\u00f3 Allison Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments.<\/p>\n\n\n\n

\u201cPero los empleados nos dicen que buscan algo m\u00e1s fundamental: l\u00edderes en quienes puedan confiar, que se comuniquen con claridad y que creen las condiciones para que los equipos tengan \u00e9xito\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Lo que m\u00e1s valoran los empleados<\/p>\n\n\n\n

En todos los mercados, las respuestas de los empleados mostraron una fuerte coincidencia en torno a los fundamentos del liderazgo eficaz. Casi el 97 % de los encuestados a nivel mundial identificaron caracter\u00edsticas relacionadas con la comunicaci\u00f3n y la confianza, como la integridad, la responsabilidad y la toma de decisiones acertadas, como esenciales para el \u00e9xito del liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

Estas prioridades se reflejan en M\u00e9xico, donde el 87 por ciento  de los empleados valora la ambici\u00f3n, la iniciativa y la orientaci\u00f3n a objetivos; el 82 % destaca el pensamiento estrat\u00e9gico y la curiosidad; el 66 % valora la organizaci\u00f3n y el enfoque en los procesos; y el 55 % resalta el tacto y la diplomacia en la comunicaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n valoran a los l\u00edderes que fomentan el trabajo en equipo y el sentido de pertenencia (51 %), toman decisiones basadas en datos (55 %) y priorizan productos de alta calidad y la excelencia de la marca (52 %).<\/p>\n\n\n\n

En conjunto, estos hallazgos sugieren que los empleados mexicanos buscan l\u00edderes proactivos, estrat\u00e9gicos, organizados y centrados en las personas, con un fuerte \u00e9nfasis en el buen juicio y los altos est\u00e1ndares. Los resultados globales tambi\u00e9n se\u00f1alan un conjunto claro de comportamientos que, los empleados consideran que debilitan la eficacia del liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

En distintos mercados, el 72 % de los encuestados afirm\u00f3 que la volatilidad emocional y la imprevisibilidad tienen un impacto negativo, mientras que la agresi\u00f3n pasiva (62 %), la arrogancia y el sentimiento de superioridad (59 %) y la extrema cautela (56 %) tambi\u00e9n se identificaron como comportamientos que erosionan la confianza, aumentan la desmotivaci\u00f3n y debilitan el desempe\u00f1o del equipo.<\/p>\n\n\n\n

Los encuestados en M\u00e9xico refuerzan estas preocupaciones refuerzan estas preocupaciones: el 63 % identifica la volatilidad emocional y la imprevisibilidad como factores perjudiciales para la eficacia del liderazgo; el 57 % se\u00f1ala la agresi\u00f3n pasiva y la resistencia obstinada; el 52 % menciona la extrema cautela y el miedo al fracaso; y el 47 % identifica la arrogancia y el sentimiento de superioridad como factores perjudiciales para el desempe\u00f1o del l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n

Los l\u00edderes mexicanos suelen mostrarse tranquilos, firmes, cooperativos y decididos, pero tambi\u00e9n pueden llegar a mostrar arrogancia, sentimiento de superioridad, autopromoci\u00f3n o resistencia a la retroalimentaci\u00f3n cuando aumenta la presi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Esto apunta a una brecha entre la confianza y la visibilidad que pueden ayudar a los l\u00edderes a progresar y la humildad, la apertura y la confiabilidad que los empleados esperan de ellos.<\/p>\n\n\n\n

Implicaciones de los hallazgos para l\u00edderes y organizaciones<\/p>\n\n\n\n

A nivel global, los resultados sugieren que muchas organizaciones puede que a\u00fan premien el surgimiento de nuevos l\u00edderes por encima de su efectividad.<\/p>\n\n\n\n

Con demasiada frecuencia, los comportamientos que ayudan a las personas a ganar visibilidad y ascender no son los mismos que generan confianza, fortalecen los equipos o fomentan un desempe\u00f1o sostenido una vez en el puesto.<\/p>\n\n\n\n

En M\u00e9xico, los estilos de liderazgo actuales tienden a enfatizar la autoridad, la estructura, el \u00e9xito comercial y el juicio intuitivo, mientras que los empleados valoran m\u00e1s la toma de decisiones basada en evidencia, la calidad, el trabajo en equipo y el profesionalismo.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones quiz\u00e1s deban ir m\u00e1s all\u00e1 de la visibilidad o el carisma al identificar el potencial de liderazgo y hacer mayor hincapi\u00e9 en la comunicaci\u00f3n, la responsabilidad, el buen juicio, la construcci\u00f3n de relaciones y la curiosidad.<\/p>\n\n\n\n

Este cambio deber\u00eda reflejarse en la selecci\u00f3n y el desarrollo de l\u00edderes, con mayor \u00e9nfasis en el coaching, la retroalimentaci\u00f3n y los sistemas de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o que recompensen la transparencia, la humildad y el cumplimiento de los compromisos.<\/p>\n\n\n\n

Los l\u00edderes mexicanos ya poseen importantes fortalezas, como la iniciativa, la confiabilidad, la empat\u00eda y el pensamiento estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n

Potenciar estas fortalezas, a la vez que se fortalece la toma de decisiones basada en evidencia y la apertura a la retroalimentaci\u00f3n, podr\u00eda contribuir a alinear mejor el liderazgo con las expectativas de los empleados y mejorar el desempe\u00f1o organizacional.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLos programas de desarrollo de liderazgo son m\u00e1s s\u00f3lidos cuando las organizaciones alinean la forma en que identifican y desarrollan l\u00edderes con lo que los empleados realmente valoran\u201d, afirm\u00f3 Howell.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEstos hallazgos demuestran que la confianza, la responsabilidad y el buen juicio no son cualidades secundarias. Son fundamentales para la eficacia del equipo y el rendimiento a largo plazo\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Acerca del informe<\/p>\n\n\n\n

El informe completo, “The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should\u201d [La brecha del liderazgo: perspectivas globales sobre qui\u00e9n lidera vs. qui\u00e9n deber\u00eda liderar], analiza estos hallazgos con mayor detalle y ofrece orientaci\u00f3n a las organizaciones que buscan fortalecer el desarrollo del liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

Haga clic aqu\u00ed para descargar el informe completo. Nota para los editores: Un enlace protegido con contrase\u00f1a permite el acceso directo a \u201cThe Leadership Divide\u201d [La brecha del liderazgo] y su informe complementario a nivel nacional, con fines de informaci\u00f3n general e investigaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Para consultas de prensa o detalles de acceso, p\u00f3ngase en contacto con covalle@hopscotch.one. Al publicar esta investigaci\u00f3n, por favor, incluya un enlace a: https:\/\/hogan.to\/4dyV4i6<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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