{"id":49249,"date":"2026-10-19T12:02:52","date_gmt":"2026-10-19T18:02:52","guid":{"rendered":"https:\/\/digitalreportmx.com\/?p=49249"},"modified":"2026-10-19T12:02:52","modified_gmt":"2026-10-19T18:02:52","slug":"tras-el-ascenso-cuando-subir-de-puesto-deja-decompensar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/digitalreportmx.com\/index.php\/2026\/10\/19\/tras-el-ascenso-cuando-subir-de-puesto-deja-decompensar\/","title":{"rendered":"Tras el ascenso: cuando subir de puesto deja decompensar"},"content":{"rendered":"\n

TULSA, OK<\/kbd><\/p>\n\n\n\n

Durante d\u00e9cadas, la trayectoria profesional tradicional se bas\u00f3 en una promesa impl\u00edcita: trabajar duro, ascender y disfrutar de las recompensas de ocupar un puesto de liderazgo. Hoy, esa promesa est\u00e1 perdiendo fuerza.
En M\u00e9xico, las presiones del entorno laboral moderno est\u00e1n teniendo un impacto significativo en el bienestar de los trabajadores. Seg\u00fan el AXA Mind Health Report 2026, el 62 % de los trabajadores en M\u00e9xico experiment\u00f3 niveles moderados o severos de agotamiento laboral, lo que sit\u00faa al pa\u00eds en el tercer lugar mundial en estr\u00e9s laboral. Estas presiones tambi\u00e9n se reflejan en los desaf\u00edos que enfrentan los directivos a nivel global.
De acuerdo con las investigaciones m\u00e1s recientes de Gallup sobre el entorno laboral mundial, el nivel de compromiso de los directivos ha disminuido del 27 % al 22 % a nivel mundial, con algunas de las ca\u00eddas m\u00e1s pronunciadas entre los directivos j\u00f3venes y las mujeres en puestos de liderazgo. Al mismo tiempo, los directivos reportan niveles considerablemente m\u00e1s altos de estr\u00e9s, agotamiento y desgaste emocional que muchos de los empleados a su cargo.
Esta tendencia est\u00e1 dando lugar a una nueva realidad: la era despu\u00e9s del ascenso, en la que la ambici\u00f3n profesional se separa cada vez m\u00e1s del deseo de asumir responsabilidades de gesti\u00f3n de personas.
\u00abLa trayectoria profesional tradicional se dise\u00f1\u00f3 para una \u00e9poca laboral muy distinta\u00bb, afirma Allison Howell, directora ejecutiva de Hogan Assessments, l\u00edder global en evaluaci\u00f3n de la personalidad y consultor\u00eda de liderazgo. \u00abHoy, muchos empleados ven los puestos directivos como roles que implican cambios constantes, prioridades en competencia y una mayor responsabilidad, sin que necesariamente ofrezcan una mayor satisfacci\u00f3n profesional. Las organizaciones necesitan entender por qu\u00e9 los puestos de liderazgo est\u00e1n perdiendo atractivo y qu\u00e9 significa esto para el desarrollo de sus futuros l\u00edderes\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

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  1. Primera se\u00f1al: ser directivo ya no es el premio que sol\u00eda ser
    Un an\u00e1lisis reciente de Hogan Assessments destaca c\u00f3mo los mandos intermedios se han convertido en una pieza clave para mantener a las organizaciones en
    funcionamiento, al tiempo que absorben presiones desde todos los frentes. Se espera que impulsen el desempe\u00f1o, implementen cambios organizacionales, apoyen el bienestar de sus equipos, gestionen entornos de trabajo h\u00edbridos y, ahora, ayuden a los empleados a adaptarse a la transformaci\u00f3n impulsada por la inteligencia artificial.
    \u00abEl papel de los directivos ha cambiado dr\u00e1sticamente durante la \u00faltima d\u00e9cada\u00bb, se\u00f1ala Howell. \u00abMuchas organizaciones siguen tratando los puestos directivos como una recompensa por un buen desempe\u00f1o, cuando en realidad se han convertido en algunos de los puestos m\u00e1s exigentes del entorno laboral actual\u00bb.
    Estas exigencias crecientes podr\u00edan ayudar a explicar por qu\u00e9 cada vez m\u00e1s
    empleados se preguntan si un ascenso realmente vale la pena. Seg\u00fan una encuesta de
    HINT, el 58 % de los trabajadores a nivel mundial rechazar\u00eda un ascenso si este implicara tener que estar disponible fuera del horario laboral, mientras que el 64 % afirm\u00f3 que los ascensos conllevan \u00abexpectativas impl\u00edcitas\u00bb que no figuran en la descripci\u00f3n formal del puesto.
    Esta preocupaci\u00f3n surge en un contexto de ca\u00edda generalizada del compromiso laboral.
    Gallup informa que el compromiso de los empleados a nivel mundial ha
    disminuido por segundo a\u00f1o consecutivo, hasta alcanzar su nivel m\u00e1s bajo desde<\/li>\n\n\n\n
  2. A medida que los trabajadores se sienten menos vinculados con sus empleos, los puestos directivos pierden cada vez m\u00e1s su atractivo como una meta profesional deseable. En este contexto, los puestos de gesti\u00f3n se perciben cada vez m\u00e1s como una fuente de presi\u00f3n y responsabilidad que como una oportunidad de crecimiento profesional.<\/li>\n\n\n\n
  3. Segunda se\u00f1al: una crisis de confianza en el liderazgo
    Los resultados del Estudio Global sobre la Eficacia del Liderazgo (Global Leadership Effectiveness Study) de Hogan Assessments sugieren que los empleados est\u00e1n replante\u00e1ndose no solo qui\u00e9n debe liderar, sino tambi\u00e9n qu\u00e9 significa ser un buen l\u00edder.
    El estudio revel\u00f3 una marcada desconexi\u00f3n entre las caracter\u00edsticas que suelen mostrar los altos ejecutivos y las cualidades que los empleados m\u00e1s valoran en sus l\u00edderes: no hubo coincidencias entre las cinco principales caracter\u00edsticas asociadas con cada grupo.
    En lugar de priorizar \u00fanicamente el carisma, la visibilidad o la ambici\u00f3n, los empleados valoran aspectos fundamentales: casi el 98 % considera que la comunicaci\u00f3n es esencial para un liderazgo eficaz, mientras que m\u00e1s del 96 % destaca la importancia de la confianza, la integridad, la rendici\u00f3n de cuentas y la capacidad de tomar buenas decisiones. Al mismo tiempo, el 72 % afirma que la inestabilidad emocional perjudica la eficacia de los l\u00edderes, y casi la mitad considera que estos deber\u00edan dar mayor importancia al trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y el sentido de pertenencia.
    \u00abLas caracter\u00edsticas que ayudan a una persona a ascender no siempre son las mismas que necesita para convertirse en un l\u00edder eficaz\u00bb, afirma Howell. \u00abEn lugar de recompensar \u00fanicamente la seguridad en s\u00ed mismos y la visibilidad, los empleados est\u00e1n pidiendo otro tipo de liderazgo: uno basado en la comunicaci\u00f3n, la confianza, la responsabilidad y el buen juicio\u00bbTercera se\u00f1al: la escasez de futuros l\u00edderes ya es una realidad
    La pregunta que enfrentan las organizaciones ya no es si pueden desarrollar l\u00edderes, sino si suficientes personas siguen queriendo asumir ese papel.
    Durante a\u00f1os, las organizaciones se han preocupado por atraer y retener talento. Cada vez m\u00e1s, tambi\u00e9n tendr\u00e1n que preocuparse por atraer a quienes podr\u00edan convertirse en sus futuros l\u00edderes. Una reducci\u00f3n en el n\u00famero de empleados dispuestos a asumir responsabilidades directivas podr\u00eda generar importantes desaf\u00edos en la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n, especialmente a medida que los l\u00edderes con m\u00e1s experiencia se jubilan y
    las organizaciones siguen enfrentando cambios e incertidumbre.
    Esta resistencia podr\u00eda reflejar un cambio m\u00e1s amplio en la manera en que los empleados definen el \u00e9xito profesional. Seg\u00fan una encuesta de Kickresume de 2026, el 70 % de los trabajadores rechazar\u00eda un ascenso con un salario m\u00e1s alto si este afectara negativamente su salud mental, lo que sugiere que incluso una recompensa econ\u00f3mica considerable podr\u00eda no compensar los costos personales que implica asumir mayores responsabilidades.
    En conjunto, el aumento del agotamiento entre los directivos, la disminuci\u00f3n del compromiso laboral y la creciente complejidad del entorno de trabajo plantean preguntas importantes sobre c\u00f3mo las organizaciones identifican, desarrollan y apoyan a sus futuros l\u00edderes.
    \u00abEn lugar de tratar el ascenso como el siguiente paso obligado, las organizaciones quiz\u00e1 deban replantear por completo la manera en que las personas crecen profesionalmente\u00bb, concluye Howell. \u00abDurante generaciones, el ascenso se consider\u00f3 la definici\u00f3n universal del \u00e9xito profesional. Pero los empleados est\u00e1n siendo m\u00e1s selectivos. Se hacen una pregunta sencilla: si liderar implica m\u00e1s presi\u00f3n, mayor complejidad y menos apoyo, \u00bfpor qu\u00e9 querr\u00eda asumir ese puesto? Las organizaciones que no puedan responder a esa pregunta podr\u00edan ver c\u00f3mo su cantera de futuros l\u00edderes se reduce a\u00f1o tras a\u00f1o\u00bb.<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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